作者 见实
· 2021年04月03日

独家:文峰一年私域流水超2亿,再拉动线下收入7亿

声明:本文来自于微信公众号 见实(ID:jianshishijie),作者:陈姗,授权站长之家转载发布。

一年时间(2020年)收入2亿人民币,还关联线下GMV近7亿。某种程度上说,私域已经成了文峰大世界的重要战略。

现在回顾文峰大世界上马私域的过程,像是整个行业的缩影:一开始大家对上线这件事情犹犹豫豫,没想到疫情的到来让这件事情成了救命源水,制定的销售目标从一开始的8000万,迅速变成1.5亿,又再调整为2亿,最后也都超额完成。

现在文峰对2021年的私域预期是收入3个亿。照上述进度看,估计也会不断快速调高。

董栋是文峰股份全渠道总经理,私域战略正是在他的操刀下进行。在他看来,百货连锁行业2021年有三大不可忽略的私域趋势:一是增加库存深度,如经销商背后的品牌商,把他的库存对接给文峰小程序商城一起卖;二是引进副牌,变成私域销售的纯增量;三是赋能导购,让导购卖货能挣到更多钱。

而背后,是对技术、运营、导购乃至招商等不同环节的深度调整,甚至涉及到高层意识改变、对私域贡献的再认知,和对导购的再赋能等一系列关键调整。

需要提及的是,这次深聊超过2个小时,董栋将文峰大世界私域运营的细节、未来的规划,都做了详细阐述,仅文字实录就超过3万字,精编完成也近1.2万字。

这是见实科技、有赞、CCFA(中国连锁经营协会)三方联手调研、整理的《连锁品牌私域经营白皮书》内容的一部分。在见实公众号后台发送关键词“白皮书”即可下载完整版

网购,电商

在白皮书中,见实与有赞、CCFA一道,研究分析了中国连锁百强企业的私域推进情况,还专门一对一深度访谈了部分标杆企业,文峰大世界正是其中之一。以下正是董栋的对话实录,Enjoy:

见实:经过一年多私域实践,你们的业绩增长如何?

董栋:去年一年整个线上GMV超2亿,但具体数字估计要等到4月份财报出来后才知道。只是整个GMV也不会披露,而是按照业务板块入账。

当时制定的2020目标是8000万,结果疫情来了后我们在2-3月份就把这个任务完成了,又重新定了一个1.5亿的新目标,到9月份也完成了。随后目标调整为2亿,没想到也超额完成。

2021年目标3个亿,这是我们自己内部开会定的目标。

见实:文峰大世界是从什么时候开始做私域的?

董栋:从2019年6月份开始筹备,对整个员工进行培训、门店专柜产品整理资料进行上架。因为要把商品在线才能实现在线营销。

文峰成立于1996年,线下生意非常成熟,但对线上是空白的,三个月过程相当于一个人意识上的培训,以及其他一些基础工作。

到10月1日正式上线,整个GMV现在约3亿,2020年一整年则是2亿左右。基于有赞的技术,所有门店都配了线上商城,把13000多名员工全部培训、导入到后台,相当于他们在线上就可以卖货了。

这是我们过去一两年中最大的成就,一是把所有门店配了线上商城,二是所有员工在线化。三是去年做了直播,且门店的商家也都做直播了。

见实:背后是用户行为习惯的变化,用户还有哪些大的变化和新的固定习惯?

董栋:用户的消费习惯和品类相关,如类似化妆品这样的标品,单品属性基本固定,顾客的复购行为受是否加了导购微信影响,如果加了就不会经常来门店了,转而去线上下单,让导购给她直接寄回去。中产阶层基本都是这样的,且客单价非常高。

见实:用户的这种习惯会持续吗?疫情结束,大家线下生意恢复后,比例会减少吗?

董栋:应该会持续。我们刚开始做线上布局时,就定位线上工作价值就是核心价值,80%赋能于门店。去年疫情闭店期间没办法,只能在线上做生意。但疫情逐步控制以后,门店开始营业,这时线上商城帮门店引流。我们会拿很多价格非常好的商品在线上做成交,鼓励用户到店自提。

这个业务场景跟传统电商不一样。传统电商追求线上GMV,但私域电商则是双向的。如门店在疫情期间闭店、每天晚上10点钟以后打烊,这时会去关注线上交易。平时淡季、没有活动时,也会利用线上能力去获客并成交、引流到门店去消费。因为顾客去门店提货时,还能逛一逛、再买一买。

这是今年甚至明年非常大的一个方向,我们并没有一味地追求线上份额。

见实:文峰大世界业务线覆盖从百货到房地产等,各种属性业务在里面。有什么比较好的私域组合打法?

董栋:去年我们做过几次大活动,如超级品牌日,以品牌维度发起活动,还有一个极致单品,将非常火热的单,迁移到线上,核心玩法是全员分销+直播+社群。

这些活动,第一步是商品在线这个基础。第二步是员工在线,有了商品必须要让员工帮忙推,员工是私域流量的抓手,通过他们分享,裂变出去的效果是最好、最快的。

第三步是直播、拼团、限时折扣等一些营销方法,让商品有竞争力、价格有优势、普惠加裂变、员工都想买且买完后愿意分享,只要把这些前提想明白,后面都是水到渠成。不同产业玩法基本都差不多。

导购全员在线会有一个很大好处。原来导购员只能卖自己本柜台、本门店商品,卖不了别的柜台商品,一旦有了线上能力,就会打破柜台和柜台、门店和门店之间的壁垒。这是整个私域流量里最要优先去做的事。

商品和员工一定在线化,且要培训,让他们知道怎么玩,要给好处、荣誉、金钱上的回报,甚至晋升空间。还可以量化,如一个门店里有2000人,谁的能力强,谁的能力不强,都是通过员工在线化数据可以量化的。

见实:2021年还会增加哪些新玩法?

董栋:这是我们也比较困惑的。技术迭代有时候是爆发式的,去年一年很多工具基本都完善了,直播有连播、系统有连锁版,按理说一些玩法应该不会再像原来那样,会有很新的东西出来,这时更要沉下心来去研究消费者的需求。如拼团是一个很好的工具,价格便宜,但用户愿不愿意拼团,买了后去分享呢?

分享时消耗用户的社交货币,可能他们并不一定愿意做这件事。我们未来会基于数据反推研究消费者,做精准触达,未来新的玩法应该是往精细化利益这方面去做,而不是纯靠技术端创新。

如视频号,现在内部所有系统都和视频号打通,2021年也会有一个很大的小组去做这个事,只是还不确定视频号2021年会发展成什么样。前期可能更多做一些宣传,后期再去做闭环和成交、引流到店动作。

见实:推动导购做私域这件事情,有做什么底层设计吗?

董栋:推动导购在线这件事,刚开始就是为了让导购获得更多的钱,增加收入。当时线上推广、分佣体制正好适合。去年一年最好的导购,在线上税后就多拿5万块钱,对他们是一个很大的获得感。还是要基于人性去赋能,让导购随时随地可以卖货。增加导购的收入就是我们的初心。

第二是研究场景,如门店里面有一个化妆品产品,很多公司和平台也都有,用户来了后就是看看,多跑三家,甚至再网上比价,我们有了线上能力后就可以把顾客先加微信,回家决定了也可以把生意做了。一切的一切都是在赋能导购,让他更好卖货,抓住每一笔生意。

见实:导购在线这件事有阻力吗?

董栋:肯定有,现在有一半的人完全还没有动起来。

他们可能会觉得这是公司给他们的压力,给额外指标和额外工作,很多人不太愿意做。这时我们也不强求,只是会把头部挣到钱的这些人公布告诉更多人,一时不理解没关系,通过长时间的正向引导和宣传,2021年应该会有更多人参与进来。希望2021年会达到80%的人动起来。

见实:导购有多少比例参与就算一个行业比较不错的水平了?

董栋:没有一个定量的东西,我觉得有50%的人动起来就不错了。至少说明这个事是对的,有一半的人认可你。

见实:你们会给导购定哪些核心KPI?

董栋:一开始上线时,定了一个指标,每个人每个月必须三单。

也鼓励他们在自己的企业里买东西。因为员工也会去同行买东西,这时尽量让他们对企业有信心,对企业的商品有信心。员工要有归属感首先要在内部购物才能带动,但这个目标只有激励没有惩罚,完成了会额外有奖励,完不成只是内部进行公告,没有实质性惩罚。

见实:已经做一年多了,现在赋能导购最需要的是什么?

董栋:我们最近在拆业务场景,就是导购在日常工作面对用户时,用户会提出来很多需求,如包邮、满减券、赠品、售后服务,或刺激消费和消费后的可以给予顾客的一些好处,或日常维护客群所需。

还有一些贴补,如品牌商贴补、门店贴补、银行贴补、支付宝等支付通道的贴补,这些资源优惠券也会放到导购包里,面对面销售时导购可以更好促进成交,当顾客买完回家后,导购可以更好触达和维护这个客户关系,这些场景都会放到导购收银的通道里去。

这些反映出两个重要维度,一是场景的拆解,二是技术的开发。

见实:很多人可能对私域抱有很高期望,这对吗?

董栋:其实技术、工具都是死的,只是在帮助业务做的更好。前期要启动私域,一定要有同频意识:为什么要做这件事、应该怎么做、未来预期是什么。要传递给员工这个概念,不然很难推动。

最好是慢慢地去做,如第一阶段中,一个月只让员工学会一个东西,第二个阶段再学会一个东西,而不是所有东西全部给,员工学不会的。

我们自己的节奏是这样的:新门店上线前期三个月手把手教。什么事情都是我们来做,门店的人参与看着。三个月后我们会从商品端、营销端、活动策划端,到活动推广执行落地端,慢慢按照节奏让门店独立完成。

这个状态就是刚开始时我们打样,超过三个月后门店做我们看,帮他们找出问题和修正,几次下来,大概半年时间,所有门店基本都能独立完成活动了。

见实:投入到私域中的资金大概需要多少?和同样一年内产出2亿的项目相比,投入产出比如何?

董栋:这一年基本是边挣钱边花钱,算下来已经到了临界点,不亏钱。甚至盈余几百万。

整个公司近十年来投的任何一个项目,前三到五年都是亏本。私域是十年来,第一个在第一年没亏钱的项目。

表现还算好,至少能活下去,2021年会有更多的可能性。

见实:你们是单独成立了一个新部门去做私域?

董栋:对。新部门的名字叫全渠道中心,部门所有人都是新招的。一开始是11人,今年刚扩充到24个人。

要求首先是要懂零售,其次如果有线上工作经验,如在百度、京东、阿里,或在这些平台上有运营经验的人优先。部门成立的初衷,就是想从外部快速地吸收人才,带动门店去做事。到今年,部门新补充的基本都是应届毕业生,用老带新的模式在做。

明年则不大会扩了,很多业务已经沉淀下来,后续就是把这些成功的活动放大,继续渗透到每个门店去,把更多门店再带起来。

见实:这个负责私域的团队,2021年会成为关键部门或团队吗?

董栋:我们现在已经属于业态了,业态下一层是所有的门店,跟百货总部、超市总部、电器总部、购物中心总部并列,相当于是线上总部。

未来可能会将私域独立核算,当做一块生意去做。现在我们80%工作都是帮门店赋能,有个数据非常值得分享:我们将私域用户和线下50个亿盘子的用户进行匹配。发现线下有6.9个亿的交易额和私域这2亿的交易额有关联。

见实:不同部门不同业态,配合度怎么样?

董栋:刚开始比较混乱,通过几个月的磨合大家都能形成一些规章制度了,责权基本都明确了。现在门店有很多是兼职,私域部门有24个人,但门店可能有一两百号人在配合做私域。前几天我统计的数字是115人。

现在门店策划一场活动,不考虑线上就是不合格的。门店各种决策一定是线上线下合为一体的。因为用户需求是线上加线下,必须要配备线上和线下的服务能力和服务意识。未来不具备线上运营能力,就不是一个合格的门店企划或门店店总。

见实:还有什么部门需要来加入做私域?

董栋:招商部门,以后出去招商或谈品牌的话,也要分两条线,分别是主品牌和副牌。

见实:小程序商城是100%覆盖了吗?

董栋:线上商城上线的非常少,最多时候30%。服饰鞋包这些商品上不了线,很难上线,专柜产品不适合,库存深度太少。更多是经销商或品牌商独立拿一盘货在线上卖。

现在解决方法有两个,第一:经销商背后的品牌商把他的库存对接给文峰小程序商城,一起卖。第二:所有品牌都有副牌,原来副牌不进门店只在线上销售。

因此在品牌商的维度中就是两个部门,2021年我们会把所有合作品牌的副牌全部上线,这对于我们来说是纯增量。所有店总、楼层经理从下到上都很开心。

见实:从2019年到现在做私域过程中,团队用的最成熟、最得心应手的工具有哪些?

董栋:首先就是基于有赞的一些营销工具,裂变、零元砍价、抽奖、到店自提,卡券核销、直播等。

2021年新工具的需求暂时没有,我们最近在酝酿赋能导购。因为门店商家做数字化,最关键的环节就是导购。导购是连接门店、商品跟顾客之间的最重要环节。

2021年会投入很多精力和财力放在赋能导购这个环节,我们做了一年多,思考了很多东西、看了很多业务场景,百货公司做数字化建设,应该把第一步紧急且重要的事放在导购,而不是用户身上。

见实:一路实践私域到现在,有没有一些看法从没发生变化,有些则经过实践而发生了很大变化?

董栋:刚开始做私域时,定性定的比较准,现在回答的方向基本都跟当时思考一样,现在困惑是对整个项目考核的定量,只是仅仅于定量线上交易额。

其实私域项目最核心价值是赋能于门店,刚提到的数字,私域2亿,线下关联近7亿。但这个关联仅仅是业务口径上做的,没有在财务口径上定量体现私域的贡献值。

到现在,我们会发现定位可能需要重新考量,未来希望更多百货公司都去做私域,不要一味考核线上交易额,而是要线上线下融合,这件事对于所有百货公司都是值得去做的。

因为所有运营成本都在私域部门,但线下是独立核算的,所有门店利用线上获客提高了来客数,产生的业绩应该要分一点给私域部门,或帮忙分摊一些私域的运营费用,这在未来是合理的。

私域前期,是门店的用户或导购带动了线上,一旦线上规模起来后,一定是从线上带到线下,线下再带到线上是一个循环,也可能是一个模式,因此不仅仅要把线上当做独立生意去做,有生意诉求这个事就很难推动,因为整个算经济账就是亏本的。

但私域很少有人懂,尤其是企业一把手,他会觉得是存量转移,很多线下交易额导到线上去了。这种思维现在还处于主流思维,很多人会这么想。

见实:容易追踪或者核算私域具体给线下带来多少客流和销售业绩吗?

董栋:所以2021年要做导购赋能,这个通道通了,我们就能识别、关联到这个数据,也就是顾客到店以后再买的这些数据,通过系统量化就可以出来了。

见实:2020这一年和打仗似的,2021年的节奏还会一样么?

董栋:2021年方向比较明确,现在所有业务布局都已经差不多了,2021年最核心的就是解决商品和品牌问题。

另外就是重心放在导购身上,要让导购去更好卖货、更好宣传、获得更多的钱。

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